《管理陷阱》（美）克林格·希克曼 著 中信出版社 2007年7月
经过多年的经典管理学著作的熏陶，人们现在都高度认同许多管理理念，并且大部分企业也将这些话写进公司制度，管理层逢会必讲、逢文必提。就像《管理陷阱》这本书概括的那样，包括“把员工看做‘最有价值的资产’”、“为员工创造一个可以畅所欲言的工作环境”、“消除企业内部的壁垒”、“打造清晰愿景”、“建立顾客导向为客户解决问题”，涉及到企业创新、员工管理、企业文化、流程再造等各环节，最终归结为企业经营的核心价值观。
《管理陷阱》并非哗众取宠的鼓噪说上述那些理念是“陷阱”，而是在基于真实案例基础上提出，提倡这些理念并负责转为实际操作的管理层存在严重的“渎职行为”，这些人的具体作为导致员工树立对这些理念的信任，而陷入管理层错误运用这些理念而形成的大坑。最明显的就是所谓员工是最有价值资产的说法，克林格·希克曼对此般说辞嗤之以鼻，因为在实际工作中，董事会和管理层只重视高端管理人员，在薪酬体系、管理制度、工作环境等方面予以充分考虑，而广大底层人员是被忽略的可怜群体；还有些公司提出所谓人力资源管理中的“二八定律”，尽管80%的普通员工也会提到要给予以关心和支持，然而这些人常常被定位为“消极群体”、“成本制造者”、“麻烦制造者”、“被管理的当事人”，在个人发展、进步、提升、涨薪、分股、获得权力和影响力等方面被无情的忽视。
伟大的管理理念可能离管理陷阱只有一步之遥，杰克·韦尔奇的成功经验之所以难以在中国企业中复制，我们权且认为韦尔奇老老实实说出了成功的真实规律，但在学习运用过程中，国内不少企业家、担负企业中高层管理任务的人员都有意无意将概念进行了偷换，最终使经验变异，企业不能获得预期成功甚至陷入困顿。
《管理陷阱》提到了25种由管理理念引发的“陷阱”，几乎每一种都“紧密”的与国内企业的做法相关联。而在每种“陷阱”的提出和分析之后，作者还提出了应有的解决办法，这正是负责任的理念纠正和指引。笔者认为，克利格•希克曼写的这本《管理陷阱》对目前国内管理界具有很强的警示意义，为我们更好更贴切的认识管理理念、企业价值观很有帮助。
笔者将这25种管理“陷阱”分成三类：
第一种是企业管理层只把管理理念当口号，管理人员甚至根本就不认同理念，说一套做一套。
书中提到的第25种“陷阱”“以变化求领先”的案例之中，一家纳米技术公司CEO菲尔德在公司年会上向公司员工提出，要激励大家加速创新、改善执行效率、变更工作方式，要成为最前沿的创新引擎，要乐于改变任何事物，顿时群情激昂，发言完毕后菲尔德和公司顾问在私聊时说，“谢天谢地，要进行创新的是他们，而不是我们”，公司顾问说：“你刚刚所描述的工作环境我们可是连一周都挺不下来啊”，菲尔德笑得有点喘不过气来：“这些创新，我们当然实施不了。”
实际上，企业的领导者、管理者高唱所谓“以变化求领先”，常常是出于掩饰个人没有方向感、不愿意冒险、试图凭借老经验对付新问题而故意所为。美国在线并购时代华纳之后，史蒂夫·凯斯（美国在线打造者）仍然按照过去的方式工作，拒绝改变自己，没有意识到提高沟通能力、政治手腕和重要性，最终被赶下台。《管理陷阱》在对这类问题给出的最基础答案是：领导者、管理者必须一点点改变自己，包括观点、理解力、行为、目标、做事方法和习惯，这样才是实践伟大创新变革的基础。
与之相类的是：
——某些公司声称的“最重要的事是服务顾客、创造价值”，但事实上，公司只对细节顶礼膜拜，最终忽视大局、顾此失彼、丢掉顾客和市场；
——部分公司宣扬为客户解决问题，但是他们总是回避问题力图使问题最小化，以蒙混过关的老方式来对待新问题，这些公司压根没意识到，新问题和新的解决方案其实就是一个企业未来的利润源泉；
——绝大多数公司声称鼓励员工头脑风暴法，鼓励集思广益，承诺人尽其才，尊重每一个人及其个性，但事实上的公司政治真相是：管理层只按照自己预期的范围和基础，听取意见，这是为了其决策提供一种民意基础的考虑；公司多数是按照短期需求来判别人才，并在设定运行规则的基础上给出狭窄的“头脑风暴”空间；在管理实践中，管理层率先用侮辱、贬低、痛斥、嘲讽、轻视、诽谤持异议或行动不力的员工，而且还说是“为了你好”。
第二种是企业管理层在日常管理中实行双重标准，简单而言，就是宽以待已、严以律人。
书中提到的第8种“陷阱”“为你的行为负责” 的案例之中，公司首席执行官坦尼特要求公司员工必须为自己的行为承担更大的责任，这引发了生产部门经理布卢姆的自责，因为布卢姆休假期间部门工作出现重大失误；布卢姆很快提交报告承认个人过失，这受到了坦尼特等公司高层的好评，可是3个月之后公司高层因3年来过分夸大公司收益而被美国证监会调查，公司受到极大损失。布卢姆感觉到受到了严重的欺骗，愤而离职。
不可否认的是，即便是在市场和法治规则较为成熟的美国，不少企业中，领导者和管理者极少为自己的行为承担责任，这些人只会在成功时分享荣耀，而在出错时纷纷逃避责任（不少人造成企业受损，反倒是勤恳的一线员工最终被辞退，借口是为了企业的生存）。《管理陷阱》对这样的行为予以谴责，也并未仅仅停留在谴责的层面之上，书中给出了英特尔和格鲁夫的例子，劝诫老板和经理人们要对一直忽视的事物，如目标、项目、流程、结果、活动承担责任，这里谈到的“承担责任”并非无关痛痒的说说而已，而必须注重从过往的失误中学习、改善环境、推动更好结果；同时，在管理工作中，在批评别人不负责任之前，先回顾自己逃避责任的行为，形成企业内部公开、诚恳讨论错误的氛围，并为敢于承担责任的员工以奖励。
与之相类的是：
——企业鼓励员工在工作和生活之间找到平衡点，宣称可以营造一种降低工作和生活冲突的环境，包括在家里办公、假期福利、允许员工适度工作等。但是，公司的领导者们事实上却并不采取必要措施帮助员工实现平衡，并不鼓励员工享受闲暇和福利，或者以事实上忙碌程度和长时间工作的情况来衡量考核员工。
——企业宣称要推行多元化视角，要鼓励创新、激发活力。但事实上，基于成本考虑，大部分企业是在推行让人思想麻木的一元化主义，寻求同化、追捧顺从，而在公司经营环境、企业领导人道德法律责任约束等方面，却在大肆鼓吹要宽容企业领导人和管理者。
——企业宣称内部促进信任，上下级及同级之间的信任非常重要，激励员工在信任基础上发挥能力。然而现在的管理实操做法却教育我们，需要无时无刻把员工看成是不能信任的小人，设计、使用的管理考核系统也是基于这样的前提。因此，员工是在极其恐惧的心态下工作，害怕失败、害怕表现不合格、害怕被解雇。何来所谓“信任”？而管理层往往抱怨员工凝聚程度和向心力不高，认为新时代的员工学习力、敬业精神不强，这构成了鲜明的对比和绝妙的讽刺。
第三种是企业管理层纯粹的渎职行为，他们承认伟大的管理理念正确、其实践做法可行，但出于个人利益和做事习惯而采取了名左实右的阴阳做法。
无论在任何一个企业，走向规模化必定要严密规定、政策、步骤、程序、体系、机制及相关的策略，一般情况下官僚作风、繁文缛节会接踵而来，然后化解这种副产品的做法就成为新的管理艺术。《管理陷阱》关注到的问题是，管理层做事总是可以打破规则然后命名为“创新”或“打破条条框框”，而员工总会在现有体系下被挫伤，不被允许对规则进行任何挑战。当然，全部推翻现有管理框架来迎合某一方是一件不太现实的事，企业所应做的是尽可能消除内部壁垒，管理层通常所做的不该像牛仔英雄般去大破大立，而应当一个个的清除掉内部壁垒，给出员工思考和做事的空间。
而书中提到的第17种“陷阱”“清楚地阐明你的期望值”则更直接的指明了管理层渎职行为对员工和企业利益的伤害。近些年国内流行“没有任何借口”，培训讲师们告诉我们不管如何，也不要管任务交代是否明确，也要确保“把信送给加西亚”。克利格•希克曼在这本《管理陷阱》中愤怒的指出，“在公司里，许多人的工作表现有问题并不是因为他们能力不足、缺乏技能或疏于职守，而是因为公司对他们的期望值经常定义模糊、表达不清”。造成这种问题的原因可能出于管理者误认为下属已经理解任务原意，但结合“东方管理实际”，则还很可能是管理层信仰权谋文化，试图依照含混不清的解释来把握工作仲裁的主动权，以推卸个人管理责任，树立永远正确的形象。因此，真正提高公司执行力的最重要策略是：“不断讨论和阐明你对工作重点、业绩、结果、成功和失败的理解，直到你完全确定公司没有人能理直气壮地说他误解了这些期望值。你认为你已经吧这些期望值解释得非常清楚后，要再沟通一次，以防万一”。
[责任编辑:alvinlee]
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