营销资本最大化与风险控制
本土企业营销投入的一个最惨痛教训是，1995年至2004年的10年央视标王先后被七家企业分享，但是迄今为止仍然在正常经营发展的只剩下两家。这说明本土企业在如何将营销资本最大化和风险控制的问题上还存在着诸多系统性的问题。
我们不妨先从可口可乐的一件小事来观察营销资本最大化的系统性问题。2001年北京申奥的最后时刻，可口可乐中国区全部员工都整装待发，手边准备了两套方案。一是如果北京申奥成功，带有中国标志的奥运金装可口可乐立即下生产线。如果是别的国家则采用另一套方案。中国申奥成功半小时后，带有中国北京奥运的金装可口可乐一批批出厂运往各地，被各大超市抢购一空。
商务部研究院高级研究员马宇对本土企业奥运营销战略的最终收效和国际化助推效果抱有一定的怀疑，“怎样让收益达到最大化？目标市场在哪里？是否会赢得目标受众群的关注？三四亿美元的投入是否会得到相应的回报？对此本土企业应该想清楚之后再谨慎地利用奥运来走国际化之路。”
三星电子无线事业部中国区市场总经理杨拓在阐述三星的奥运战略时表示,“不要期待一次奥运就能把品牌提升到什么程度，如果那样的话就是急功近利的短视行为。奥运会的赞助应该是跟品牌的长期策略结合在一起的，企业应在一个长期的品牌策略指导之下或者是作为支撑之下，来开展这个与奥运相关的活动，而不是为了奥运而奥运，赞助奥运是一个很重要的工作方向，但不是最终目的，它应该只是一种手段。”
相比之下李宁在与阿迪达斯竞标北京奥运会合作伙伴中的退出，显得颇为明智。“李宁充分考虑到了投入和产出”，马宇对李宁的做法也很认可。李宁公司CFO陈伟成在接受本刊专访时表示，“作为一家负责任的上市公司，李宁在资源投入方面的考虑因素，首要的就是投资回报率、股东利益和品牌效应等。2008年北京奥运会将进一步推动中国整个体育用品行业的发展，其影响力将集中表现在2008年及以后。对行业来说，这将会是个良好和长远的影响，而谁将从中获得最大的收益，则取决于品牌的营销能力和产品实力而定。”
“我们将利用独特的竞争优势，包括优质的产品、广泛的销售网络、强大的品牌效应、完善的市场推广策略以及充裕的体育资源，抓紧2008北京奥运推动中国整个体育用品行业发展的机遇，领导中国体育产业发展。”看起来陈伟成并不认为李宁公司退出奥运竞标就意味着放弃奥运营销。
事实上，李宁公司在申请奥运赞助商时就按照风险管理机制制作了两套方案。除了赞助权外，每年市场营销费用占整个销售额高达16%~18%的李宁公司还有整套品牌市场推广方案，以抓紧2008年奥运会带来的商机，如在电视、户外地区及报纸杂志刊登广告，以及安排各种类型的公关活动等，以高回报、高效的业务方针发展。
与此同时，李宁2008年奥运的资源投入是多方面的，现时已经成功取得四支国家队竞赛服的赞助权，包括体操队、乒乓球队、跳水队和射击队。此外，李宁亦已跟阿根廷篮协及西班牙篮球协会签约，届时这些国家篮球队也将身穿李宁比赛服参加2008年北京奥运会。今年上半年李宁还签约了西班牙和瑞典国家奥委会，他们的运动员也将身穿李宁牌服装出现在奥运会上。
陈伟成认为，CFO是公司所有决策的制定者和重要的把关者之一，CFO的角色就是权衡每个营销计划对公司的影响因素，在过程中提供多方面的意见，从而做出最有利公司的决定。“李宁是否还会成为奥运会赞助商，主要仍取决于投资回报率、股东收益、品牌效应等各种因素，而且要跟公司的战略相符合。”
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