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张志铭:黄光裕妹夫在国美的成长之路
http://finance.QQ.com  2007年08月09日15:36   CCBOSS及合作伙伴   评论0

张志铭:黄光裕妹夫在国美的成长之路

默默无闻的少帅

国美电器的总经理张志铭很年轻,才30岁。他于1993年加入国美公司时,是一名中专毕业生,从最基层的业务员干起,1997年就开始全面接手电器业务。他在很短的时间内从一名普通的员工成长为成功的职业经理人。在他的领导下,国美电器从北京点击查看北京及更多城市天气预报的一家名不见经传的小企业,迅速成为蜚声全国的家电连锁企业。张志铭为人很低调,但国美电器却屡屡在商战中爆出新闻。张志铭的目标是把国美建成中国最大的家电连锁企业。也许,以后国美电器和它的管理者在知名度上的反差会越来越大。

路是踩着失败走出来的

记者:你这样年轻,是怎么从基层脱颍而出的?

张志铭:国美是一个年轻的企业,1987年刚刚在北京珠市口起步,无论老板还是员工都比较年轻,因此论资排辈的情况得到了改变。而且作为一个民营企业,国美机制比较灵活,实行公开透明的管理机制,这个舞台是开放式的,给了有能力的人才更加广阔的施展空间。但最重要的一点,我认为国美的投资者黄氏兄弟是要看到经济效益的,我们这种家电销售企业,衡量一个人的工作业绩也很直接。不像很多国营大企业,要求年轻人必须会隐忍。

记者:职业经理人总会遇到一些“成长的烦恼”,尤其对年轻人更是如此。在执掌国美帅印的三年多时间里,你在经营管理上有没有过“失足”、败走麦城的时候?

张志铭:我从一名普通的员工成长为成功的职业经理人,就是踩着坎坷和失败走过来的。但我要感谢的是,在我短暂失败时投资者对我依然非常信任和支持。

我印象最深的一次失误是1997年,我刚刚负责国美的业务,当时长虹彩电在全国非常走俏,但是长虹采取的是与郑百文、华联等大批发商出货的方式。一向以零售为主的国美根本拿不到货。由于不甘心从中间商手里拿货,于是我亲自进川与长虹总部联系,再回京与经销商取货。长虹驻京办事处表示,如果我从银行打出承兑汇票,就能便宜4.8个百分点 这将是笔不小的利润,我立刻就答应下来,开出了两千万的承兑汇票。从4月到7月下旬,先后开出承兑汇票八千万,而与我们非常高的预期相反,此时长虹彩电在市面上已经比比皆是了。我虽然采取了壮士断臂的举措停止进货,但这次操作失误给公司造成了三四百万元的损失。当时我常常凌晨5点仍无法入睡,感到被厂家操纵的市场欺骗了。我向董事长汇报时心里很难过,但是他非常信任我,提醒我更重要的是总结经验教训,这种信任使我在今后的工作中更加谨慎和负责。

从某种意义上说,经历失败是必然的,更是必要的,当时那种规模的国美损失是三四百万,这个错误如果发生在今天,造成的损失将是三四千万。因此,我认为管理者早点犯错误比企业长大了犯错误更加划算,关键是吃一堑、长一智。

从“中缝”起步的电器巨贾

记者:请问,国美电器跳跃式发展经过了哪些关键的契机?

张志铭:国美电器在1987年时,仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。但国美的开创者眼光独到,确立了一条原则:坚持只做零售,不做中间商,走薄利多销的路。当时家电业一直是国营大商场经营,而且家电紧俏,中间商得利非常多,靠层层批发,搞条子就可以挣钱。但是我们坚信:不久的将来中间商会没落,零售市场将越来越重要。随着业绩的增长,在80年代末、90年代初,国美提出甩开中间商,与厂家直接接触,搞包销制。国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品,做到一定量,获得一个折扣点。国美提出包销时比较弱小,家电的量谈下来了,但怎样消化?我们想出了在报纸上做中缝广告,打破了中缝是空白的局面,当时曾被誉为“中缝大王”。这种手段摆脱了“坐店经营”的形式,是商家营销的先进意识,也是今天国美成功的发端。

记者:国美电器的发展似乎与国产家电品牌的崛起是同一个时代的产物,每年国美电器与国产家电品牌都要共同上演几出悲喜剧,为什么会这样?

张志铭:1996年长虹降价时,国美和其他商家都没意识到这代表着未来的趋势,只是发现与一直畅销的进口品牌相比,国产与合资品牌销售逐渐向好。一个周末,某门店经理汇报,有客户要长虹彩电,结果送货车还没进库房,就被顾客抢购一空。我突然有了灵感,把它当成市场趋势深度研究。大家分析认为长虹降价扛起民族大旗,显示出国内品牌正在崛起,因此当别的商家还在绞尽脑汁与松下、索尼、飞利浦拉关系时,国美就着手调整货源,早一步与国内家电厂家拉起了关系网。现在,国美不但是索尼、松下、东芝、夏普的主营商,而且成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信等众多国内厂家的全国最大客户。

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