张志铭:黄光裕妹夫在国美的成长之路_财富人物_财经

张志铭:黄光裕妹夫在国美的成长之路

http://finance.QQ.com　 2007年08月09日15:36 　 CCBOSS及合作伙伴　　评论0条

张志铭:黄光裕妹夫在国美的成长之路

默默无闻的少帅

国美电器的总经理张志铭很年轻，才30岁。他于1993年加入国美公司时，是一名中专毕业生，从最基层的业务员干起，1997年就开始全面接手电器业务。他在很短的时间内从一名普通的员工成长为成功的职业经理人。在他的领导下，国美电器从北京的一家名不见经传的小企业，迅速成为蜚声全国的家电连锁企业。张志铭为人很低调，但国美电器却屡屡在商战中爆出新闻。张志铭的目标是把国美建成中国最大的家电连锁企业。也许，以后国美电器和它的管理者在知名度上的反差会越来越大。

路是踩着失败走出来的

记者：你这样年轻，是怎么从基层脱颍而出的？

张志铭：国美是一个年轻的企业，1987年刚刚在北京珠市口起步，无论老板还是员工都比较年轻，因此论资排辈的情况得到了改变。而且作为一个民营企业，国美机制比较灵活，实行公开透明的管理机制，这个舞台是开放式的，给了有能力的人才更加广阔的施展空间。但最重要的一点，我认为国美的投资者黄氏兄弟是要看到经济效益的，我们这种家电销售企业，衡量一个人的工作业绩也很直接。不像很多国营大企业，要求年轻人必须会隐忍。

记者：职业经理人总会遇到一些“成长的烦恼”，尤其对年轻人更是如此。在执掌国美帅印的三年多时间里，你在经营管理上有没有过“失足”、败走麦城的时候？

张志铭：我从一名普通的员工成长为成功的职业经理人，就是踩着坎坷和失败走过来的。但我要感谢的是，在我短暂失败时投资者对我依然非常信任和支持。

我印象最深的一次失误是1997年，我刚刚负责国美的业务，当时长虹彩电在全国非常走俏，但是长虹采取的是与郑百文、华联等大批发商出货的方式。一向以零售为主的国美根本拿不到货。由于不甘心从中间商手里拿货，于是我亲自进川与长虹总部联系，再回京与经销商取货。长虹驻京办事处表示，如果我从银行打出承兑汇票，就能便宜4．8个百分点这将是笔不小的利润，我立刻就答应下来，开出了两千万的承兑汇票。从4月到7月下旬，先后开出承兑汇票八千万，而与我们非常高的预期相反，此时长虹彩电在市面上已经比比皆是了。我虽然采取了壮士断臂的举措停止进货，但这次操作失误给公司造成了三四百万元的损失。当时我常常凌晨5点仍无法入睡，感到被厂家操纵的市场欺骗了。我向董事长汇报时心里很难过，但是他非常信任我，提醒我更重要的是总结经验教训，这种信任使我在今后的工作中更加谨慎和负责。

从某种意义上说，经历失败是必然的，更是必要的，当时那种规模的国美损失是三四百万，这个错误如果发生在今天，造成的损失将是三四千万。因此，我认为管理者早点犯错误比企业长大了犯错误更加划算，关键是吃一堑、长一智。

从“中缝”起步的电器巨贾

记者：请问，国美电器跳跃式发展经过了哪些关键的契机？

张志铭：国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是我们坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？我们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。

记者：国美电器的发展似乎与国产家电品牌的崛起是同一个时代的产物，每年国美电器与国产家电品牌都要共同上演几出悲喜剧，为什么会这样？

张志铭：1996年长虹降价时，国美和其他商家都没意识到这代表着未来的趋势，只是发现与一直畅销的进口品牌相比，国产与合资品牌销售逐渐向好。一个周末，某门店经理汇报，有客户要长虹彩电，结果送货车还没进库房，就被顾客抢购一空。我突然有了灵感，把它当成市场趋势深度研究。大家分析认为长虹降价扛起民族大旗，显示出国内品牌正在崛起，因此当别的商家还在绞尽脑汁与松下、索尼、飞利浦拉关系时，国美就着手调整货源，早一步与国内家电厂家拉起了关系网。现在，国美不但是索尼、松下、东芝、夏普的主营商，而且成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信等众多国内厂家的全国最大客户。

[1] [2] [3]