五板斧：质量成本管理
高质量产品是电缆生产企业生存的根本，关系着电力使用的性能与安全；同时，质量是电缆制造业的重要竞争点，不少电缆公司便是通过低价销售高质量产品进入了电缆这个行业，或夺走其他公司的市场份额。所以，福建协力只有在保证高质量的同时，不断降低成本，才能够于竞争中胜出。
在质量成本管理方面，福建协力利用质量报告、质量成本分析与质量成本趋势报告等手段，进行了诸多实践。
质量报告与质量成本分析
福建协力每月15日举行上月经济运行活动分析会。其时，质量部与财务部对上月的质量情况进行考查，着重分析各车间出现的质量问题及其原因，并对因此而产生的各种质量成本作出报告。
现摘录福建协力2002年１月的质量分析及成本报告如下：
一车间塑料线均达到指标要求。塑力缆未达到一次交检合格率的原因是：返工线印字不清、表面不光洁；未达到优等品率的原因是：外观有轻微小颗粒、排线不整齐；交联电缆末达到一次交检合格率的原因是表面有疙瘩或波纹、外观不圆整、高压击穿；架空绝缘电缆未达到一等品率的原因是表面较脏、排线不齐、印字不清晰、有修补痕迹、软化线芯分等标准中没有明确的标准无法判断。
二车间钢芯铝绞线未达到一次交检合格率的原因是：返工线擦伤和刮丝现象。
三车间铜杆未达到优等品的原因是：表面光洁度不够、外观呈三角形、有较大的飞边。铝杆有34．124吨的伸长率达不到标准要求；12．29吨电阻率达不到标准要求 ；有5．756吨外观不合格。
检验费：１月发生检验费8420.85元，占全年检验费总额计划的0.9％。
外部质量损失：发生售后服务费用31430.04元，占全年售后服务费用计划总额的6.29％。
内部质量损失：发生109460.72元，其中铜铝杆回炉成本费用较高共70000元。
质量成本趋势报告
对质量成本的每月分析和报告只是反映了当期的质量成本。由于质量成本的发生与当月的实际生产并不呈一种比例关系，必须在较长时间内将质量成本与当期产值联系起来与以往的质量成本产值比进行比较，才能反映质量成本控制情况以及努力的方向。
福建协力所做的质量成本趋势报告有两种：一种是以月份为单位，反映每月质量成本的趋势。一种是以年为单位。质量成本报告可以显示出企业的质量竞争水平和质量成本节约空间。
六板斧：战略性绩效考核体系评价
为配合企业战略管理的实施，使企业的业绩考评真正体现战略管理目标的实现情况，评价各部门和员工的工作是否有力地支持了企业战略管理，福建协力建立了以平衡记分卡为主体、财务指标与非财务指标相结合的战略性绩效考核体系。根据平衡记分卡的主要理念，结合客观实际，从财务层面、客户和消费层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
平衡记分卡在福建协力的实际运用是一种循序渐进的过程。在企业层面建立考核指标之后，再将考核指标分解至各个职能部门。这样，通过测量与部门具体职责相关联的一系列确定目标来考察部门业绩，从而评价部门经理的工作成果。根据各部门在几个指标上的得分而建立奖金制度，控制效果非常明显。
福建协力建立的业绩评估体系，用于确定业绩是否达到或者超过预定目标，是否偏离了预定目标。衡量企业业绩系统的关键是：要针对目标的优先次序，确定一系列关键指标信息，业绩衡量系统包括一系列反映企业前景的指标：（１）财务指标：盈利能力、资本回报率等；（２）增长指标：单位销售额、产品组合、分销渠道等；（３）经营指标：效率、周转率、生命周期、质量等；（４）顾客指标：市场占有率、顾客满意程度、反馈时间等；（５）创新指标：投放市场的时机、培训措施、新产品或服务的销售额和功能等。
通过对业绩的评估，福建协力管理层发现新产品研发等方面做得不够，并意识到这种不足会影响未来发展，必须加大对技术开发的投入；利润目标不够理想的因素在于销售利润率不理想，更深一步的原因在于，销售价格的下降和生产成本的相对升高。由于客户满意度方面的严格考评，福建协力在客户心目中的地位有所上升，市场占有率及销售收入等均有较好的提升。
插文1：战略管理会计要略
战略管理会计最早由英国学者Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出。他将战略管理会计定义为：用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手管理会计数据的提供与分析。
不同的学者对战略管理会计有着不同的定义，但其共同的特征在于，战略管理会计提供并分析与企业战略相关的数据，特别是实际成本、业务量、 市场占有率 、现金流量以及对企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势，具体包括环境审视、竞争者分析、用战略眼光看待内部信息三大要素。
目前管理会计逐渐暴露出封闭性、短期性、狭隘性、单一性和缺乏应变性等弊端，不能适应企业战略管理的要求。而战略管理会计是管理会计与战略管理的直接结合，其特点和优点表现在九个方面，一是着眼于企业的长远目标和全局利益，更注重长期持续的发展战略；二是注重内向性与外向性密切结合；三是关注其主要竞争对手的战略经营方针；四是具有明显的竞争优势观念；五是提供更多与战略有关的非财务信息；六是重视企业组织及其发展，具有动态系统特征；七是对企业效益评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益；八是结果控制与过程控制的结合；九是开放的信息系统。
战略管理会计的主要方法有四种，一是市场和竞争对手分析，涉及四个问题：竞争对手是谁；竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；竞争对手的竞争优势和劣势；面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
二是产品组合矩阵分析。即把产品的生命周期和市场份额结合起来进行分析，建立增长份额矩阵，把产品分为不同类型，从而采取不同的市场竞争策略。如对于问题产品，一方面应分析问题所在，另一方面要通过一定的方式占领市场，使之发展成为明星产品；对于金牛产品，应采取收益战略，不应再追加投资，应及时获取现金流入；而就瘦狗产品而言，应采取撤退战略，逐步淘汰。
三是质量成本分析。由于信息技术与公司管理实践的发展，全面质量管理、适时制采购与制造系统应时而生。在这种大背景下，为了使产品达到零缺陷，企业需要重视质量成本分析，即从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析。质量成本主要包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
四是目标成本法。通过估算在未来某一时刻产品在市场上的目标价格除去企业的目标利润额，由此得到企业的目标成本；以此成本作为企业成本的最大值，而不是以企业内部估算或实际成本作为目标成本；将目标成本分解至一项产品的每一个部分与生产的每一部门，分解过后的成本就成为各职能部门和员工的目标成本。
目前战略管理会计仅在一些大型跨国公司内使用，国内企业用得较少。与大型企业不同，中小型企业在信息管理、价值链管理、竞争对手分析等方面存在不足。这样，如何在我国中小型企业中运用战略管理会计，以支持企业的战略管理，成为战略管理会计研究的一个重要方向。
插文2：质量改善的成本降低空间
质量成本是因为可能或确实存在质量问题而存在的成本。质量成本与两类质量相关的作业有关，一是控制作业，由预防和鉴定等作业组成；二是故障作业。相应于此，控制成本是实施控制作业的成本；故障成本是指一个企业由于实施故障作业而发生的成本，其中，低劣质量产品在交付顾客之前发生的作业叫内部故障作业，反之则归类于外部故障作业。
质量成本可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本与外部故障成本四类；同时，质量成本还有显性和隐性两种划分，显性质量成本是质量低劣所导致的机会成本，如失去销售机会、市场份额等；隐性质量成本都是外部故障造成，数额较大，但不易估计。
福建协力意识到，质量改善既可以增加顾客需求，又可以减少成本。
电缆生产企业质量成本数额往往很大，进而成为一个重要的成本节约来源。以交联电缆为例，相关调查质量表明，大多数生产厂家的质量成本都介于销售额的10％至20％，而这方面做得最好的企业，其质量水平却占销售额的3％至8％ ，实际数字与最优数字之间的巨大差异，显示出提高盈利能力的一种广阔空间。
插文3：结合现状，有限运用
尽管就战略管理会计的具体内容问题，目前尚没有定论，但大概来讲，可以包括公司战略目标制定、战略成本管理、人力资源管理会计、无形资产战略管理会计、战略性绩效评价、竞争环境分析、价值链分析等。
战略管理会计研究的一个薄弱环节是实际运用问题。福建协力创造性地将战略管理会计的相关理论和方法运用到企业的管理实践中，做出了大胆探索。从福建协力战略管理会计的实践来看，贯穿了战略管理的全过程，即从战略目标的制定到战略的实施以及对战略管理的绩效评估，都作了有益的探索。
应该强调的是，福建协力在运用战略管理会计时，充分考虑到了企业的现状，没有盲目追求大而全，而是针对企业的需要以及企业所拥有的资源，有选择地使用了战略管理会计的一些理论和方法。对中小型公司而言，这一点是难能可贵的，也符合战略管理会计的成本效益配比原则。
当然，由于企业的管理水平与自身资源有限，人力资源管理会计等其他先进的战略管理会计理论和方法，在福建协力尚未得到运用。
福建协力运用战略管理会计的实践，可以给我们多种角度的启示。我国传统管理会计模式要适应战略管理，转向主动、外向型战略管理会计，应作好八个方面的工作：一是传统管理会计与战略管理会计的结合；二是以战略管理为导向；三是战略管理和管理会计知识的融合；四是加强战略管理会计应用基础建设；五是加快管理会计电子计算机应用步伐；六是根据企业的实际情况来研究和应用战略管理会计；七是在绩效考评的基础上对战略管理会计的实施情况及其效果进行对比分析，改进和完善战略管理会计的使用方法；八是不断对国内外战略管理会计理论和实践进行研究和学习。
（作者系东北财经大学内部控制与风险管理研究中心教授）
[责任编辑:yannychen]
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