案例篇：从“榨油计划”到以人为本
传统的预算考评逐渐暴露出讨价还价、预算松弛等诸多弊端，于是，实务界不断地尝试着进行各种改进与完善
潘爱香 潘小倩 葛苏君 /文
对企业预算管理实务而言，预算考评具有两层含义：一是对企业整体经营业绩的考评，完善并优化整个预算管理系统；二是对预算责任人的责任业绩考评，实现预算的约束与激励作用。
在此基础上，预算考评成为预算管理循环中一个承上启下的重要环节,既是上一期预算目标实现的必要保证，又是下一期预算编制的重要基础。
传统的预算考评多以业绩为导向，促使下级创造尽可能高的业绩。但是，这种模式暴露出诸多弊端，如讨价还价、预算松弛等。
于是，实务界在不断地尝试各种改进方式。
东风汽车：“榨油计划”的爱与哀愁
2003年7月，在东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东风”便开始推行新的预算指标，涉及几乎所有的零部件企业（未列入考核利润的企业要从成本角度进行考量）、商用车等众多板块。
资料显示，零部件事业部下属某子公司的“一版预算”利润指标仅为3300万元，净资产利润率需保持在9.5％；实行新标准后，“二版预算”将利润提高了近82％，达到6000万元，净资产利润率也改为17.29％。东风商用车公司给车架厂下达的新利润指标是1.72亿，降低成本指标为4500元。东风湖北襄樊
的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿元（公司历年最高水平），2003年的盈利任务则定在3亿元。
新版预算推出后，下属企业面临不同程度的困难：2003年1月至9月，东风重型车厂已经完成新目标的75％，在剩余的时间内必须完成总任务的25％才能达到全年考核目标。这是东风能达到新要求的最好企业。另有一家零部件企业的数据显示：截止到2003年9月，该厂仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余下的4个月中每月盈利将近1000万元，即必须有28671辆份的销量支撑。要实现预算目标，余下的四个月都要达到最高产量，这基本不可能实现。此外，在1－8月份，由于水、电、汽大幅度提价，动能费用提高了300多万。同时，随着市场的成熟和消费者对产品质量要求的不断提高，质量索赔时有发生，这也在不断地增加着这些企业的成本。
东风的新版考评指标对利润的要求大幅度提升，对成本指标则要求大幅度削减，所以新版预算被形象地称为“榨油计划”。
“榨油计划”成因
东风采用的是以业绩为导向的预算考评制度。这种考评制度通过利益引导，鼓励下级追求尽可能高的业绩。其运行方式为：期初上下级共同设立预算指标，期末通过对预算完成情况进行考评确定下级薪酬的标准，下级业绩超过预算越多，获得的报酬越大。
这种考评制度试图通过利益诱导，使下级创造尽可能高的业绩。但是，由于信息不对称，下级单位很可能会利用其信息优势，在期初压低预算指标，对上级瞒报真实能力，造成预算松弛。上级的博弈对策为对预算松弛进行迎头痛击，在原有指标的基础上大幅度提高，使预算目标尽可能地接近下属企业的真实水平，从而实现企业价值最大化。
“迎头痛击”的缺陷
东风汽车的“榨油计划”虽欲对预算松弛予以迎头痛击，但却存在两大缺陷。
首先，上级确定的目标不切合实际，挫伤下级积极性。
“榨油计划”没有建立在对下级能力充分考查的基础上。根据案例中的数据，东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿，这是此公司历年的最高水平，而2003的盈利任务定在3亿元，预定目标很难达到。上级盲目地大幅度提高业绩标准，将任务指标定得过高，超过下级的真实能力，不仅对下级没有激励作用，而且会挫伤下级的积极性，效果适得其反，最终将影响整个企业的业绩。
第二，下级消极应对，治标不治本
“榨油计划”对预算松弛起到一定的抑制作用，但只是一种消极的应对措施，并没有从制度层面解决问题，反而会引发新一轮的博弈。下级单位面对苛刻的预算指标，很容易产生操纵利润的行为，通过盈余管理或推迟计量费用等各种手段来虚增利润，以获得当期的更多报酬。
综上，“榨油计划”虽然在一定程度上缓解了预算松弛，但却引发了新的问题。不仅容易导致盲目压榨产生不切实际的预算，还可能诱发“会哭的孩子有奶吃”的不公平局面。因此，我们不提倡这种做法。要想从根本上克服预算松弛，应该从完善预算考评制度入手。
北辰集团：“联合基数法”待完善
2001年．北辰集团把联合基数法引入到企业利润指标的确定和辖属企业领导班子成员奖励工资的确定中。其核心内容是“各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”。
具体运作是，上级单位每年根据公司发展目标，对市场进行分析与预期，结合企业的具体情况，提出各辖属企业承担和完成的指标基数。各辖属企业在不低于公司提出的指标基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级所提出指标的算术平均数作为当年企业的基数指标。年末，企业实际完成数低于基数指标时，按同比例扣减领导班子成员的基本收入，年基本收入的80%是保底收入。企业只完成基数指标时，领导班子成员可以发放年基本收入。企业超额完成基数指标时，可以在获得年基本收入的基础上，取得风险收入。
领导班子成员可以取得的风险收入按下列公式计算：
风险收入＝企业超指标完成数额×奖励系数－企业少报数额×受罚系数
其中，奖励系数和受罚系数根据所辖企业的不同情况拟定，但是必须满足：
1/2奖励系数<受罚系数<奖励系数，并且根据所辖企业的情况不同，确定不同的奖励系数和受罚系数。
规定颁布后，下属企业原自报数与应用联合基数法后的自报指标如下：
表1 北辰集团下属企业自报利润数增加情况
（单位：万元）
成效分析
北辰集团的联合基数法是“真实诱导预算法”的一种简化形式。与“榨油计划”相比，联合基数法最显著的进步是制度上的优化，即通过“各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”的机制，诱导下级部门报出自己的真实能力。这种机制设置的关键之处在于“少报受罚”，下级为了追求奖、罚相抵后的净收益最大，实事求是地使其自报数等于他通过努力能够实际完成的最大数。可以用严格的数学方法证明，上级部门只要采用联合基数法模型，下级部门就一定会报出一个他通过努力能够完成的最大利润数。
对预算管理而言，北辰模式的改进意义有两方面。
首先，克服预算松弛，增强预算有效性。
与消极地“压榨”相比，这种制度上的改进能够从根本上克服预算松弛，提高预算的真实有效性。由表1可见，引入联合基数法之后，北辰集团下属的七个企业自报数都比原来大幅增加，平均增加439万元，合计增加3010万元。联合基数法诱导下属企业从自身的真实能力出发，形成下属企业“跳起来摘苹果”的局面，从实践角度验证了联合基数法是消除预算松弛的治本之道，有利于促使预算目标确定的良性循环。
第二，操作过程简单，适用范围广。
联合基数法的引入不需要对企业原有的组织结构进行改变，不需额外增加成本，只需要上下级共同遵守一定的规则。尽管奖励系数和受罚系数会根据企业的不同情况进行调整，但只要能满足“1/2奖励系数<受罚系数<奖励系数”，就能保证联合基数法的有效性。这些优点使联合基数法一经提出，就得到广泛认同与推广。
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