供应链整合远未结束
供应链是企业资金流动的出入口，优化供应链可直接降低采购成本和加速资金周转。IT行业是非常成熟的行业，整合研发、销售、品牌等环节都不会产生立竿见影的效果，因此，整合供应链对联想意义非凡。但供应链系统是联想整合中最困难的一环，杨元庆曾为此做了一个恰当的比喻：给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子。
联想优化供应链的目的就是实现每台电脑制造运营成本最低和送到用户手中的路线最短。根据联想公布的数据，首次交割后的2005年5-6月，由于整合采购而产生了1000万美元的协同效应。事实上，并购前联想在国内市场的产品质量就强于竞争对手，如产品的90天返修率仅为2.7%，运作效率和现金管理也做得不错，还有待改进的主要是交付速度、准确性和运营成本。并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平，但戴尔在中国的产品库存天数仅为4天。并购后，供应链成本占联想总成本的6%左右，这与并购前联想只有1%多的比例之间还有很大的挖潜空间。
尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本结束，但业务流程和IT系统整合还需要更长时间，因为所有的工作流程都架构在IT系统上，只有IT系统的整合结束才是供应链整合完毕的标志，而估计这还需要2年左右才能完成。
为了更好地适应外部环境，联想还加快复制戴尔的供应链和后台销售支撑系统。在组织架构调整后，联想把中国区的Think品牌和联想品牌合并为一体，在联想原设美国、泛欧和亚太三个区域总部的基础上，成立全球第四个区域总部—联想中国区。中国区被定义为三个角色：业务增长的动力引擎、全球业务模式的样板、种子业务的孵化器。如能被试验成功，联想准备将这一模式复制到全球Think产品系列。一切都还在起步阶段。
近期战略调整再创投资者信心
2005年11月杨元庆曾高度评价联想的整合，认为联想吸取了惠普合并康柏时流失了20%客户的教训，有效地避免出现了这种结果。但随后的2006年3月26日，联想公布实施重大战略调整计划，目标是每年节约2.5亿美元成本，其中一个重要措施是为重组PC业务裁员约1000人，裁员补偿费用约1亿美元将列入第四季度报告内。不难看出，联想目前的整合尚未触及到本质问题，整合效果显然离管理层先前的期望尚有相当的距离。资本市场对此次战略调整的反应也较冷淡，虽然在全球PC增长向好的背景下，2005年内联想股价整体上涨，但2006年3月6日到2006年4月21日期间，联想的累计超额收益率为-9.035%，即使以2005年7月11日到2006年4月17日的较长时期考察，联想股票的累计超额收益率依然为负值，也就是说，联想的投资者仍然看空联想的整合措施。
2006年5月26日，联想公布了最近一期即2005-2006年度财报，宣布2005财年第四季度亏损9.02亿港元，创下了亏损纪录；全年净利润只有1.732亿港元，较2004-2005财年的11.2亿港元下降了84.5%。虽然市场在2006年3月联想公布重大战略调整计划后已经相应调低了其利润目标，但这一业绩水平还是远低于市场预期。联想股票当天下跌3.92%，收于2.45港元，盘中创出2.3港元的2005年7月以来股价新低。显然，在投资者看来，联想能否消化掉巨亏的IBM的PC业务仍然是很大的疑问，联想的整合之路仍将是艰难的历程。■
赢家诅咒
实施并购的一方通常被认为是并购行为的赢家，而历史上大量并购案例结果表明，赢家往往笑不到最后，这被称为并购企业的“赢家诅咒”。贝恩咨询（Bain）的全球并购业务分析数据表明，交易宣布一年后，并购公司的平均股价一般比并购前下降12%；其针对1998-2003年内完成的105笔并购案例的研究表明，在并购宣布后的12个月和24个月里，超过60%的收购方股价表现逊于标普指数。美国纽约大学Mark Sirower教授对1979-1990年168个案例的分析发现，有近三分之二的并购活动破坏了公司价值。《商业周刊》1995年的调查也显示，公司的并购活动与公司的经营业绩之间存在着负相关效应。
1997年，波音并购麦道后陷入了复杂的整合与财务危机中，而竞争对手空客趁机抢夺市场份额，1999年底吞掉了全球交付合同额的48%，2003年取代麦道成为民用飞机的最大制造商。2002年惠普并购康柏后，不仅业绩没有实现增长的期望，市场份额反而出现萎缩，并购前康柏就能压倒戴尔，而并购后的新惠普却将PC冠军宝座拱手让给了戴尔。
热门新闻
| 关于腾讯 | About Tencent | 服务条款 | 广告服务 | 腾讯招聘 | 腾讯公益 | 客服中心 | 网站导航 | |
| Copyright © 1998 - 2008 Tencent Inc. All Rights Reserved |  |
| 腾讯公司 版权所有 | |
