资金压力日益沉重
从联想2005年3月31日的财务状况看，资产结构比较合理，总资产为90.32亿港元，负债率为42.12%，流动比率为1.9。现金流也基本正常，营运活动产生的现金流稳定，截至2005年3月31日的现金及现金等价物余额为30.19亿港元，已经动用的贸易信用及信用证贷款额度为3.42亿港元，动用的外汇合约及期权为0.94亿港元，没有银行贷款和融资租赁性资产。
2005-2006财年前三季度，除了收购IBM的PC业务支付的6.5亿美元现金之外，联想购置固定资产、在建工程及优化办公信息系统的资本性支出约为5.4亿港元。截至2005年12月31日，联想总资产为459.97亿港元，负债率攀升至79.58%，流动比率下降至1.01，未偿还长期银行贷款37.91亿港元，短期银行贷款0.62亿港元，贷款与权益比为0.41。尽管联想的营运活动仍然能够产生相对稳定的现金流，联想的现金及现金等价物2005年12月31日为131.1亿港元，但已经动用的贸易及信用证贷款额度为4.02亿港元，远期外汇合约及衍生工具高达45.87亿港元。
通过上述的分析我们发现，并购后的联想资金压力日益沉重，如果短期盈利能力无法取悦债权人，则其资金链的安全将更加令人担忧，这也进一步验证了Z值模型的结论。
需要说明的是，财务数据是历史累计而成的，我们很难从这些累计数据中独立区分和计算出由并购事件造成的影响，而且联想支付的并购溢价和整合费用也需要至少3年左右的时间消化和吸收，这也会在一定程度上影响到并购前后的数据可比性。尽管我们无法对联想的前景下一个明确的结论，但盈利能力持续下降及资金压力日益沉重至少应引起足够的警惕。
整合效果尚未显现
2005年12月20日，联想宣布更换CEO，从战略执行层开始推进整合。新CEO威廉·阿梅里奥（William Amelio）和大客户部总经理童夫尧此前都任职于戴尔，这证实了联想开始有选择地引进“戴尔基因”。尽管沃德的去职被称为“突然但很柔和”的变故，但非常容易被市场解读为负面信号。柳传志对此的解释是，由于2005-2006财年第二季度的业绩比较好，中方股东才开始做些变化，如果成绩很不好，反而不敢做这种事情。但我们认为，更深层的原因很可能是整合路径的选择问题，以沃德为代表的原IBM PC业务方的高层习惯于保持以往高投入高产出的经营风格，而联想高层在引入新的战略投资者代表进入董事会后，坚持走低成本战略的思路。
为了保持公司的业绩稳定，联想在首次交割后开始将PC业务逐步整合，而其他业务继续分开经营。从长远来看，除了PC业务的整合外，联想将主要集中于最具协同效应的后端职能，包括综合供应链、制造、采购、服务/支持、研发等；对前端的地区销售职能，除中国区销售将逐步整合外，其余大部分维持不变。由于2005年全球PC的增长达到了2000年以来的最高水平，而且在2006-2007年甚至更长的一段时间里，全球的PC市场仍有望保持增长势头，因此可以谨慎地认为，这段时间将是联想完成艰难整合的最好时机。
全球化销售刚刚起步
为捕捉全球更多交易型客户，2005年10月联想战略团队直接负责此事，并成立了一个横跨全公司组织结构的新兴市场项目组。联想希望迅速在各地建立起类似中国区的强大渠道，计划2006年相继在AG（美洲）、EMEA（欧洲、中东和非洲）和AP（亚太），尤其是在印度、中东和俄罗斯推出有Lenovo标识的消费类电脑产品。
根据2004年3月联想与奥委会订立的TOP协议，联想将支付现金及同等价值物品6500万美元，于2008年11月10前分期偿付，由此获得2005年-2008年间使用奥林匹克知识产权开拓市场的权利。2005年，借助都灵冬奥会的宣传和推广，联想的Lenovo品牌产品开始进入欧洲地区。联想继续采用IBM原来的客户招投标模式，另外还复制在中国国内采取的重点针对零售和消费类产品的交易型客户模式。但是，在中国运转顺畅的交易型客户模式无法完全适应当地的市场形势。统计资料表明，2005年末联想笔记本电脑在EMEA地区市场份额是10.6%，台式机市场份额是6.2%，分别居第五、第四位，但联想的份额完全是由过去IBM的Think系列所带来的，这个品牌虽然有效地占领了高端商用市场，但是面对消费类和中小企业产品市场却有点力不从心。
联想全球化销售的战略重点是开拓新兴市场，由于印度、巴西、俄罗斯和中东地区的客户需求与中国有很多相似之处：如刚刚普及电脑，潜在消费者需要体验后才能下决心买电脑等，电话和网上定购的销售模式无法适应当地市场，因此联想准备将“中国模式”核心复制到这些地区。非洲市场的消费水平比较落后，联想的合作伙伴大多只是一些初级分销商，并且只能沿用最古老的分销模式开拓市场。总体来说，在中国之外的地区，Think系列是根基，但是增长有限，Lenovo品牌的产品将成为增量，但联想能否在中国之外的地区战胜戴尔、惠普等对手，还取决于这个模式在移植中是否会出现水土不服。
除了走向海外，联想2006年在中国区开始了“深挖运动”。对消费类渠道，联想要求经销商下到第7级的镇级市场，希望利用自己的营销网络，对中国广大农村的潜在消费者进行一次彻底地渗透，以便争取更大的市场份额和盈利空间。但是，由于销售需求有限，联想能否在销量与投入的成本之间找到平衡点，仍是一个未知数。
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