整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整合、企业文化磨合的风险，联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？通过分析我们认为，在联想面临的整合风险中，市场、竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大，也最为关键。
|
市场的风险
国内市场地位不稳
中国目前已经成为仅次于美国的第二大PC市场，在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此，中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场，格局不稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看，中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上，联想销售主战场仍倚重变数最大的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显，2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍，但是联想现有的优势仍主要是成本优势，地位并不稳固。面对对手的激烈竞争，联想如果实施高投入战略，则可能丧失已有优势；而且，在PC行业利润微薄的情况下，联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此，实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场，如果稍有懈怠，国际化将成为空中楼阁。
联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力，而在目前盈利能力下降和投资者的压力下，联想是否敢于牺牲短期利益，承受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢？在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下，联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗？这些都是决定联想未来发展的关键因素。
国际市场困难重重
大量整合经验表明，并购后如果收入减少1%，则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值；而如果收入超过目标增长率2-3%，即可弥补成本控制上50%的损失，因此，整合成功与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前，除中国区外，联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看，成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁定，如果联想要继续提高市场占有率，需要付出相当大的投入。并购之前，联想约占全球市场份额2%，排名第九，而排名居前的厂商，如戴尔、惠普、IBM、富士通、西门子、东芝、NEC、苹果等，都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位，但只有不到8%的市场份额，与戴尔的16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。
众所周知，IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道，也有良好的管理团队和商业模式。并购之前，IBM已经在中国深圳
投资设厂，PC业务已经享受了中国的低成本优势，但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据，联想2005年第三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%，这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%，而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加，联想在国内市场销量激增了30%。另一方面，联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。
依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客户价值的能力。首先，中国市场是一个急剧膨胀的市场，中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时，依靠这种方式生存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场，并且主要集中在东南亚等地区，联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界范围内的认可。其次，实施国际化战略，企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战，更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的，而在成熟的市场经济环境中，政府的作用相对有限，工会组织、环保组织和社区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。
2006年3月，联想公布了调整后的新型合作伙伴计划，计划在全球范围内增加5000家零售商，这不仅要快速开拓关系型和交易型客户，也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度，2006年3月美林公司分别将联想集团2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。
热门新闻
| 关于腾讯 | About Tencent | 服务条款 | 广告服务 | 腾讯招聘 | 腾讯公益 | 客服中心 | 网站导航 | |
| Copyright © 1998 - 2008 Tencent Inc. All Rights Reserved |  |
| 腾讯公司 版权所有 | |
