极力推行直控销售
为了适应葡萄酒市场的扩张趋势，张裕早在2001年就开始对原有的销售体系进行改革，通过加强分支机构、细化销售政策以及降低中间环节的影响力，建立了一套“直控销售”体系。
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首先是调整销售部门，将全国市场（主要是葡萄酒）重组为中部、南部、华北和西北等四个大区，下设26个销售分公司，再设500多个销售办事处，形成三级销售体系，并加强销售人员本地化。
其次是控制经销商规模，增加数量和覆盖范围，对发达的地区要求覆盖到乡镇，对欠发达地区要求覆盖到县。截至2005年底，张裕在全国的经销商已经达到3300家。同时张裕强调销售效率，对连续两个销售周期没有进货的经销商取消其资格，确保经销商的活跃性。
另外，张裕在全国范围内建立了30多个异地中转库，加强工厂发货和末端配送的衔接，使业务人员下单到发货周期压缩至两天。从大范围赊货变成全国统一的款到发货，确保资金回笼。同时引进ERP系统，把销售人员从单据流程中解脱出来以便专注于市场销售。
张裕为了控制渠道甚至有些不择手段，2000年和2004年，张裕成立了烟台和威海直销公司，形成渠道与直销共存的局面。2005年底，张裕突然终止了与这两个地区44家经销商的合作，这次“烟威商变”显示了张裕渠道转型的决心。
截至2005年底，张裕已经在全国29个省市建立了通畅的销售网络，成为一家全国性的葡萄酒品牌。为了实现每个县都有自己的销售人员，公司于2005年大规模调整了员工结构，将冗余人员尽可能转入销售部。
从2006年开始，张裕在部分地区将出厂价上调近一倍作为给经销商的开票价，保证了广告和促销费用的投入，而经销商也逐渐演变成真正的“配送商”。
与张裕不同，长城和王朝的销售仍然采用区域代理的方式。其中，长城仍采用大区域市场划分，王朝则采用小区域划分方式，两家企业各有经销商300多家。
中粮旗下三个长城品牌葡萄酒在北京
的销售主要通过四大代理商完成，销售额之和超过3亿元，同样，广东的总代理大水公司的销售总额高达3.5亿元，以上5家代理商的销售额合计超过中粮长城销售收入总和的40%。由于代理商各自代理不同的“长城”品牌，都不希望让出自己多年积累下来的通路资源，对渠道的再分配无法达成共识，而高集中度令大代理商的地位非常强势，成为中粮整合3家长城的一大障碍，因此，尽管中粮长城整合的想法已经提出两年，但实施方案却迟迟不能出台。
面对强势经销商，调整市场策略很难，过去长城一直垄断北京和广东市场，但面对张裕采取的“农村包围城市”，重点攻击县乡镇市场的举措无力还击，因为代理商们并不愿意为未来的市场做出短期的牺牲。2005年张裕在广东和北京地区销售收入分别达到8700万元和5700万元，同比增长34%和50%。通过市场差异化策略，到2008年，预计张裕在这两大市场的销售额有望突破3亿元和2亿元，超过长城和王朝。
增速达到行业平均水平的两倍
张裕的进步从上世纪末开始提速，在销售收入突破亿元后完成了两个非常重要的变化：从一家区域性企业发展成为全国性品牌；从一家侧重于蒸馏酒（白兰地）的企业扩展为同时生产发酵酒和蒸馏酒的企业。
2005年张裕总销量达到76000吨（其中46000吨为葡萄酒，占全国葡萄酒产量的10.7%），销售收入超过18亿元。2006年，作为对张裕业绩贡献最大的区域，张裕葡萄酒在南区和中区同比增长预计分别超过45%和35%，同时，华北区和西北区市场增长将会提速，预计同比增长将超过70%（表4）。白兰地和保健酒等产品则属于稳定增长业务，预计将保持在20-30%的增速（表5）。
推算结果显示，2008年张裕销售收入将超过45亿元，年复合增长率超过36.5%，远高于行业平均15-20%的增长水平。而从区域市场来看，张裕有望在全国近一半的省市排名第一，在广东等十几个省市居前三（2000年张裕仅在山东和福建市场拥有绝对优势；2005年张裕已在9个省市名列前茅）。
张裕产能扩张以满足强劲的市场需求，葡萄原料供应的瓶颈也逐渐化解。目前张裕四大酒种的总产能已达100000吨，一条15000吨的新建灌装线即将投产。与其他厂商的做法不同，张裕现在很少进口葡萄酒原汁，而是通过自建和以“公司+基地+农户”的方式控制葡萄园总面积7万多亩，可以满足其75%以上的原料供应，其余部分通过在山东、河北、陕西等地零散收购或从一些原料产能过剩的企业购买少量葡萄汁。张裕还计划在3年内投入2亿元，在山东、宁夏等优质葡萄产区，发展自有葡萄种植基地，届时其基地面积将增至12万亩（目前宁夏2万亩、烟台1万亩)的葡萄基地即将建成。
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