由此可见，战略是平衡计分卡的逻辑起点和核心。在实施平衡计分卡时，企业首先必须解决两个重要问题：第一，企业高层管理人员是否已经详细地描绘出企业的战略；第二，企业高层管理人员是否已经识别出可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标。也就是说，在所设计或选择的绩效评价指标与企业战略之间必须存在一个明确的因果关系。实施平衡计分卡的整个过程的逻辑起点是先描绘出企业战略。如果企业高层管理人员没有清晰地制定并描述企业战略，那么，确定关键绩效评价指标的行为在相当大程度上也就失去了意义。“评价什么，就得到什么”（当然，研究如何避免“评价什么，就失去什么或得不到什么”，也是财务部门的重要职责）。企业想得到什么（战略之要旨），就应该评价什么。绩效评价指标应该围绕企业战略而设计，成为传达并具体化企业战略，引导战略实施，从而化战略为行动，并与企业的中层管理人员和员工沟通的工具。当然，企业所设计或选择的绩效评价指标还应该是评价企业战略是否得以成功实施的工具。其实，过去许多企业已经采用了财务指标与非财务指标相结合的方法评价企业的绩效，平衡计分卡与它们的区别在于注重因果关系的观念。一个设计精良的平衡计分卡可以通过四个维度及一系列相互联系的绩效评价指标体现企业的战略。这种体现企业战略的假说基于财务指标与非财务指标的相互影响、相互联系。
企业有了明确的战略，才能使所有的行动与战略这个核心协调一致，最终获得持续的、突破性的经营绩效。平衡计分卡应当成为企业战略执行过程中时刻提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是企业的最终目的。企业绩效评价系统及其指标的设计本身就代表着企业战略与激励方向。从企业层面看，平衡计分卡化战略为行动的基本逻辑是企业面临的经营环境制约着企业的发展战略，企业发展战略就是企业的激励方向，企业激励方向具体化为企业的绩效评价指标，通过企业的绩效评价指标引导企业管理行为，反馈于企业发展战略的制定及其实现。化战略为行动，使企业的宏伟战略得以有效实施才是平衡计分卡的真正魅力之所在！可以说，没有战略就没有真正的平衡计分卡，而没有平衡计分卡就不可能有效地实施战略。难怪卡普兰教授在中国演讲时强调“别忙着计分，先描绘战略。”
行文至此，有些企业担心实施平衡计分卡会使企业“战略外露”。对此，成功实施平衡计分卡的美孚公司的布瑞恩•贝克（Brian Baker）认为“除非他们能够实施我们的战略，否则，他们知道我们的战略也没有什么用。然而，除非我们的员工理解我们的战略，否则，我们没有机会实施我们的战略。这是我们必须抓住的一个机会。”这一说法相当精彩！其实，战略导源于企业的使命、根植于企业的价值观。企业自己制定的战略，自己都未必能够有效实施，更不用说去实施其他企业制定的战略了。实际上，这涉及到企业是否具备核心能力，企业的战略必须围绕其核心能力的培植而制定。如此，战略就不是那么容易模仿了。如果战略能够轻易模仿，那就不是战略，充其量是“雕虫小技”。没有企业不知道戴尔公司直销战略，可有哪家企业能够复制其战略呢？
值得指出的是，平衡计分卡的“精髓”就在于其“平衡”观念。这种“平衡”体现了“和谐”。“和谐”即是“美”。也许，这就是平衡计分卡的“平衡之美”。平衡计分卡的美妙之处还在于通过财务指标与非财务指标的“平衡”，揭示企业持续创造价值的驱动因素。
总之，我们不能把平衡计分卡看成单纯的绩效评价系统，而应该将其视为打造高绩效财务部门的基石。企业财务部门借助于平衡计分卡将企业的战略转化为各个维度的目标，再将各个维度的目标转化为指标，通过对指标的评价，从而“化战略为行动”。当然话又说回来，单靠财务部门难以全面实施平衡计分卡，但是，高绩效的财务部门确实是实施平衡计分卡的核心部门。毕竟“任何战略的实施都离不开财务资源的支持，同时，任何战略的实施都必须创造财务资源”。
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