税务顾问筹划的具体过程如下：
一、 体检
1、 望：下厂子调研、下车间看流水线、看仓库等；
2、 闻：听企业需求、讲述历史、现状和未来战略；
3、问：与所有部门座谈；
4、 切：在找出问题的同时与企业沟通、降低副作用。
二、 开方
1、 优化企业内部流程；
2、 优化企业组织结构；
3、 优化上、下游产业链。
三、 抓药、熬药、服药、复查
1、 修改内控体系；
2、 修改人力资源政策；
3、 修改预算、报股东会、披露；
4、 编制操作指南；
5、 全员培训；
6、 跟踪反馈。
如何做事比做事更重要
在上述过程中，CFO都扮演了一个主导者和沟通者的重要角色。以下以笔者亲身经历的一个案例与大家分享一名CFO是如何在错综复杂的业务和人事关系中顺利推进税收筹划业务的。
某企业是当地三家上市公司之一，2002年销售收入28亿元，2003年销售收入40亿元，2005年销售收入50亿元，董事长在研究竞争对手时发现自己销售收入在全国同行排在第10位，但税负却在全国同行排第五，说明什么？不是对手偷税了就是自己多交税了！这样下去怎么和竞争对手竞争？遂要求财务经理解决此事。
财务经理一算企业所得税税负高达47%，肯定是多交税了，但财务经理也有难言之隐：上市公司总是希望会计利润最大化、税负最小化、提高每股收益，但由于该企业占当地财政比重大，税务机关监管非常严，平衡各方面利益并不容易。
而且在实际工作中，自己和生产车间主任、销售经理等部门经理平级，对其他部门干预过多会产生矛盾。因为税收筹划不是财务部门一个部门的事，涉及所有部门，如果其他部门不参与，就像水龙头哗哗流水，财务部门疲于拖地还要备受指责，所以一筹莫展。
但问题始终要解决，思考再三，财务经理决定向董事长坦承自己的想法—聘请税务顾问。一来可以获得更为专业的帮助，最大限度的规避企业风险，满足各方利益；二来可以化解企业内部矛盾。幸运的是，董事长非常开明，于是聘请我们作为该企业的税务顾问。
结果是令人满意的，但过程确是非常艰辛的。我们首先在调研环节遇到了阻力，开始调研时，我们需要分几天和所有部门分别座谈，实地考察流程，但因为其他部门觉得自己与税无关，于是部门经理们纷纷以业务繁忙为由请假，事情陷入僵局。这时候该企业的CFO发挥了高效的沟通斡旋特长，请董事长、CEO亲自主持，最终使得事情顺利推进。
之后我们按部就班地对财务部、人才发展部、行政部、研发部、设计部、采购部、生产部、进口部、加工部、代理部、工程部、维修部、市场部、客户部、公关部、广告部、销售部、出口部、仓储部、运输部、售后服务部、投资部等数十个部门进行了逐一调研。
在这个艰苦的调研过程中，各部门经理逐渐意识到本部门对公司税收的重要影响，高度重视并逐渐积极配合我们的工作，将税务流程融入自己的业务流程。但毕竟因为时间靠近年底而组织结构的改进需要上报股东会和公告披露，只能等到第二年了，所以第一年我们在各部门的全力支持和配合下完成了业务流程的改进。第二年我们改进了企业的组织结构，第三年改进了企业的上下游产业链，同时改善了企业和主管税务机关的关系，企业不仅合法的少交了税，还少交了很多冤枉罚款，当地税务机关也很满意地完成了每年的税收任务。
从数字上看，一番努力下来，我们税务顾问两个人，在两个月时间内为企业实现节税1000多万元，每股收益增加5分，股价翻番，成本却只是筹划费50万元加10%受益金额，顾问费30万元。节约了自己摸索的时间和在此期间产生的损失、给股东提供了良好的回报。董事长在赞赏我们工作的同时也盛赞该企业的CFO充分发挥了“润滑剂”的作用，使企业获得了低成本、高回报。
此外，回顾税务顾问介入的整个调研、两个月后出方案、实施、跟踪、售后监理的过程，企业还获得了一笔意外收获：经过三年的调理、跟踪服务、培训，企业财务人员的业务水平也得到了迅速提升，增强了企业的竞争力，使企业保持了高速增长。而这期间CFO的作用功不可没。
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