业绩—持续发展的经营意识
根据会计学当中的“持续经营”假设，虽然我们无法预知未来的市场、经济、技术甚至政治环境的变化，但是我们必须为明天的生存做打算。然而，我们所作的工作是否真正提升了企业业绩呢？我们的考核体系是否存在将企业经营束缚在短期财务指标的误导上了呢？
为了明天的发展，有时侯我们必须牺牲一些眼前的利益，眼光长远方能成就大业。如果只盯住当前的诸如费用、成本、收入和利润等财务指标，我们难免“只见树木不见森林。”例如：压缩研发费用的支出，可以增加当期的利润，然而损失的却是未来的盈利能力。因此，仅仅用一些财务指标来作为业绩评价指标，必然会导致企业过于注重短期行为而忽视持续发展的能力。相反，如果只做事不注重经济效益，现有的资源和积累将会消耗殆尽，同样令企业丧失发展的能力。
在企业经营中，我们倡导“3E”概念：经济(Economical)、效率(Efficiency)和效果(Effective)，以最经济的资源消耗，最有效的劳动，实现既定的目标。因此在做业绩评价或绩效考核时，除了成本、费用、收入和利润这些财务指标外，企业还应当注重对每一项工作或每一单合同的执行效率或效果进行评价：即，是否在最短的时间内，以最少的劳动付出尽可能多地实现企业的生产、销售或研发等目标；这些实现的目标是否符合最初设定的要求，是否有利于提高企业竞争力和未来的可持续发展。
以此为目的，设定非财务指标（也包括财务指标）时，首先需要落实战略规划。战略规划就像一幅地图或一系列的路标一样，指引着企业在不同阶段的行进方向。因此我们需要做大量的工作，将企业的战略规划落到实处，并参照这样的规划编制预算和工作计划，然后再设置相应的财务和非财务的考核指标，让每个人的心目中都有一个明确的远景和近期的目标，不至于盲目甚至扭曲和错误地做事。这一过程，能够使明确的发展方向、清晰的运作条理以及有计划的工作步骤，成为企业持续发展的保障。
创新—寻求进步的变革思维
习惯，也会成为制约企业活力的负面因素。人们往往习惯于过去所学到的知识和技能，过去积累起来的经验，以及前任传授的习惯做法，很少去置疑和挑战这些习惯做法而掉进墨守成规的陷阱。对企业的持续发展而言，这是十分致命的弊病。
但我们是否在遵循现有的轨迹工作？是否考虑过改变它？财务指标是无法回答这些问题的。
实际上，无论是研发人员、市场人员还是管理人员，都需要寻找机会去改进现有的做法去创新，并努力贯彻执行新的方式和方法。因此，创新并非只是技术人员的事情，而是每一个人应该做的事情。对这种创新能力和意识的评价，也只能交给非财务指标。而在具体指标设计方面，企业需要根据自身的特点，去关注一些能够为企业创造更多价值的新的工作方法。例如现在有很多种可以改善管理和技术水平的最新的方案，而这些方案并非我们在学校里所能学到的东西，也并非是前任者给我们缔造的，需要我们做的是考虑如何应用这些新的方案，使我们的工作得到改进。对这些新方法的评价，应该从综合评价创新所带来的变化和效果入手，当然其中也会包含一些财务指标。受到业务性质的影响，每个月或每个季度，甚至是以年为周期进行评价，效果可能并不明显，有时可能需要更长的考察期间，或者需要在项目完成时才能看到效果。
管理方法的创新为印度软件业的快速发展做出了巨大贡献。Satyam Computers是印度的一家软件和网络服务公司，其CFO Vadlamani Srinivas说，“公司需要有创意的想法，当需要综合一些新的想法时，公司采用了一种像海绵一样 ‘软’的方法。”他所强调的“软”方法是指新观念和新方法对创新的推动作用，以及公司鼓励创新的机制。以此为目的，Satyam公司建立起了基于室内服务的独立的利润中心，同时还开发出了一种在全公司范围内能够有效沟通与运作的系统，用来处理实时信息。为了发掘和留住人才，这家技术公司还创办了一个120英亩的寄宿制技术培训学校。此外，具有企业家精神的员工还可以从公司直接获得风险基金，Vadlamani认为这是一个激发内部创造力并防止聪明才智埋没和流失的方案。不仅如此，披露给投资者的信息也体现着Satyam公司的新时代思维。公司年报中包含了像品牌和人力资源价值等占公司总资产80％以上的无形资产。基于以上这些创新性的措施与方案，公司的业绩受到了投资者的青睐，其子公司Satyam Infoway在纳斯达克成功上市就是一个很好的例证。
因此，在对创新性进行评价时，企业应当从其需要达到的目标着手，开发和设计一系列能够反映这些目标实现过程的综合指标来构成评价体系。而这一体系运作的直接结果，就是促使企业不断出现新的解决方案。
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