霸王枪·成本管理
近几年来的能源、有色金属等基础生产要素价格的持续攀升，已经使中国制造业彻底进入“微利时代”。据测算，国内主要的30个制造行业2005年合计销售利润率仅为4.26%，销售成本率高达86.33%。作为“中国制造”在全球贸易中最具竞争力的纺织业、纺织服装鞋帽制造业、化学纤维制造业、塑料制品业、电子通信设备制造业和农副食品加工业等支柱行业利润率普遍走低：纺织业3.59%，纺织服装鞋帽制造业4.73%，化学纤维制造业2.09%，塑料制品业4.63%，电子通信设备制造业3.41%，农副食品加工业3.74%。其中，化学纤维制造业、塑料制品业和电子通信设备制造业的利润率，甚至比2003年还分别下降了2.54、0.54和0.80个百分点。
针对上述情况，著名经济学家周其仁在去年的首届“CCER中国经济观察”报告会上的发言指出：“今后一个时期中国企业、地区和国家的竞争优势可能有很大的相对变化，竞争格局正在重新形成。一些公司从商务成本的高地开始向低成本地区转移。一些公司靠管理和技术的适度升级来应对，会成长出一批更有国际竞争力的企业。也有不少公司靠‘扛’过日子，就是听任成本上升吞噬利润，逐步降低竞争优势。”
不过，以上这些变化对于本土CFO来说，恰恰是值得好好利用的一个绝佳时机。在全球制造业产能严重过剩的今天，成本优势日益成为市场竞争中最具决定性的因素。总体而言，全球制造业特别是中国本土制造业的竞争优势还主要是迈克尔·波特所提出的成本领先型，因此成本的构成性态、信息归集以及战略管理都将成为本土CFO可以利用进行强势管理的环节。作为长期以保守、慎言而闻名的本土CFO，或许只有在推行成本管理的时候，才能最大限度地获得CEO的支持，并进而变身为一个咄咄逼人、霸气十足的变革引领者。
罗伯特·卡普兰曾对企业应如何利用成本信息指出两个方向，一个是“利用成本信息来制订竞争性策略”，另一个是“利用适当的成本信息来指导其改善经营行为”。而目前在国内正在引入的战略成本管理恰好把卡普兰指出的两个方向很好地融合在一起了。
西南财经大学会计研究所“战略成本管理课题组”在三年前发表的研究成果中很好地阐述了适合于本土企业使用的战略成本管理基本框架，“……在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为‘不同战略选择下如何组织成本管理’。成本管理服务于企业战略的开发与实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理环节，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。”
事实上，就具体的推进策略而言，本土CFO用战略成本管理来提高对主营业务的介入程度时，在初期不妨先从存货周转率等传统的运营指标入手。李宁公司CFO陈伟成就是一个典型的成功案例，从简单的数字上，陈伟成让李宁公司的平均存货周转天数从2003年的161天缩短为2004年的124天，又降到了2005年的90天；而从管理上看，陈伟成强行推动了销售部门以控制库存、销售预测为切入点改善整个供应链的战略行动。这正是成本管理作为本土CFO霸王枪的威力所在。
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