CFO最好从一开始就介入业务
“坦率说，我在携程所做的CFO不是一个特别典型的中国企业治理结构下的CFO。我既是携程最大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO。这些身份的融合使得我往往能够在第一时间切入到业务的细节中进行管理，而且越是业务细节的东西，往往越需要了解，因为这里面往往存在着从财务角度很大的改进机会。”看上去沈南鹏非常了解国内CFO在公司内的普遍生存状况，“当然有一点是可以做到的，CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展。因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是其业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO可能就难以理解或不知道从何下手解决了。”
在携程创业之初的产业方向选择上，看好电子商务的沈南鹏和梁建章等几个创业伙伴就反复论证各种可能性，由于当时的物流和银行网上支付体系的薄弱，使得大家逐渐把目光聚焦在能够绕开物流与支付瓶颈的教育、证券和旅游三个领域。不过，网络教育的细分市场很复杂，中国的网上证券交易又尚未正式放开，相比之下，旅游市场由于具有广阔的发展空间，并且在旅游网络服务中除机票外并无过多商品流通的环节，最终旅游成了沈南鹏和梁建章等携程创业者的一致选择。
而沈南鹏从第一时间进入携程的最大好处还在于，携程从一开始设立的时候就是一个精心设计的故事，沈南鹏曾在著名的中国互联网络论坛上表示，“我们的故事和新浪、搜狐有点相似，惟一不一样的，这个公司在最早创立的时候可以说是有预谋的，我们按照这个计划做，就知道想让风险基金来支持我们，通过三四年的路，最终走到纳斯达克。我们的商业模式和美国一些著名的公司相似，设计的路子比较清晰，一步步走过来，没有什么特别大的惊喜。”
由于身兼总裁和CFO两个角色，沈南鹏很清楚地看到携程创建之初在业务资源的获取上存在着巨大的劣势，无论是酒店还是机票，从零起步的携程都不具备优势。为此，沈南鹏曾经主导过三次规模较大的收购，在迅速弥补业务短板的同时，又以换股并购的方式节省了创业期宝贵的现金。对现代运通商务旅游服务有限公司的并购,使携程一举成为国内最大的商旅服务企业和最大的宾馆分销商；对北京海岸机票预订中心的并购,一下子使携程具有了起飞的两翼；而对华程西南旅行社的并购,则使携程旅行网得以进军自助游市场的处女地，这一块的增长潜力正迅速显现，将是携程下一个发展的助推器。
而携程创建不久即遭遇互联网寒潮，这反而让沈南鹏认清了携程属于旅游公司的性质，这样一来携程在营销和服务上的人海战术就得以贯彻下来了。一方面，携程最大限度地利用在机场等商旅人群集中的区域进行客户推销，形成了携程营销的前端战线；另一方面，在上海携程公司总部，一个1600余人规模的电话呼叫中心，在服务的后端最大限度地补足了较少或不方便使用互联网的人群需要。当初携程IPO路演的时候，沈南鹏被问及最多的问题就是，为什么只有1200人的携程，需要800人的电话呼叫中心？
答案很简单，这是中国市场的现实需要。
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