CFO要学会利用寂寞
“老实说，我在携程的六年时间里得益匪浅。从最初的一个商业计划、三四个合伙伙伴，到现在这样一家市值15亿美元的公司，我作为一个投资人、总裁和CFO等多个角色，在整个创业过程中得到的经验积淀远远超过了个人财富上的增长。”被称为“携程之父”的沈南鹏如此慨叹道。
根据携程公布的2005年财务年报显示，总营收为5.212亿元人民币(6460万美元)，相较2004财年增长了56%；净利润为2.242亿元人民币(2780万美元)，相较2004财年增长了68.4%。携程2005财年的净利率为43%，2004财年的净利率为40%。为此，纳斯达克的投资者给予业绩连续强劲增长的携程高达50倍的市盈率，比号称“中国互联网第一”的网易的30倍市盈率高出近70%。2006年4月，携程的市值更是冲到了15亿美元，不仅是同在纳斯达克上市的竞争对手e龙的5倍，更高过了经营规模远大于自己的新浪、搜狐和盛大等老牌的中国互联网龙头企业。
尽管沈南鹏在整个采访过程中一再强调团队创业、机遇等因素，但熟悉整个携程发展历程的人都知道，沈南鹏在这家成立七年来给中国互联网行业和中国旅游服务行业带来双重巨大影响的公司做出了奠基性的贡献。
“如果说我在携程的哪一年比较重要，那我会认为是2001年。这一年对我来说是非常安静的一年，非常寂寞的一年，既没有大规模的融资，也没有并购、IPO等重大的事件发生。”沈南鹏的回答令人出乎意料。
如果要知道这个答案的份量有多重，就必须把携程的发展历程进行全面的梳理：
1999年初，沈南鹏与同是海归的梁建章、季崎在一次上海餐厅的午餐中动议出携程的创业雏形；1999年5月，沈南鹏、梁建章、季崎等共同出资200万元人民币创建携程网，1999年10月，携程网吸引IDG第一笔50万美元的风险投资；2000年3月，吸引软银集团为首的450万美元第二轮融资；2000年11月引来美国凯雷集团1100万美元的第三笔投资；2000年11月，收购传统订房中心现代运通后成为中国最大的宾馆分销商； 2001年10月，携程网宣布首次实现盈利；2002年4月，携程收购了北京最大的散客票务公司——北京海岸机票预订中心，建立全国统一的机票预订服务中心；2002年10月，携程月交易额突破1亿元大关；2003年12月，携程网成功登陆纳斯达克，成为互联网寒冬后“中国概念破冰第一股”；2004年2月，携程收购上海翠明国际旅行社；2004年6月，日本乐天公司收购携程21.61%的股份……
从携程的发展历程当中，我们可以清晰地知道，在2001年一年间携程发生的最大变化就是形成了盈利能力。联想到与携程前后脚差不多同时拿到风险投资的10多个旅行类网站很快就销声匿迹的情形，沈南鹏的上述回答就更加值得回味了。
“作为一个做过八年投资银行的人来说，理所应当大家都会认为你的长处在于资本运作。恰恰是在最寂寞的这一年我真正学会了一个好的CFO除了在收购、融资等资本运作之外应该做哪些事情。大家都能看到，现在有很多CFO相对浮在表面，主要的就是去做资本运作，就是去和投资人沟通。我的理解是，真正好的CFO应该既是Capital Market Officer，也应该是Financial Controller。携程的定位是一个旅游服务公司，对我们来说，流程管理是非常重要的,相应的业务流程和体系建设一定要能跟上业务的发展,服务流程也要从一开始的设计就要充分考虑与财务流程的配合和衔接。比如大家在网上或者打个电话来订张机票，这个动作很简单，但是它后面涉及到一系列非常复杂的服务和财务体系来支撑。如果这个体系不能从最开始就打下牢固的基础，那么随着业务的快速扩张，会带来很大的隐患。”沈南鹏一再强调财务流程和业务流程的确是携程内部管理的关键点所在。
携程CEO梁建章曾经在两年前说过：“携程的核心竞争力是用技术去大规模制造优质服务。服务是感性的东西，而我们把感性的服务分解成了理性的指标，这就是携程的特点。制造业大规模集中的管理模式使其能把握好任何一个细微的环节，携程希望能像制造业那样把服务流程分割为若干环节，从服务态度、回复速度等诸多因素着手，全面提高服务水平。”
而这些正是沈南鹏在这寂寞的一年里全力以赴推动的事情，携程内部有一句口号叫做“像制造业一样生产服务”，要求员工把服务当作产品去看待，并且统计次品率。于是携程的盈亏平衡点在创建仅仅两年多的时间就到来了，而且此时的月营业额已经稳定在千万元以上了。当沈南鹏渡过了寂寞的2001年之后，携程网在2002年实现的利润已经高达几千万元。
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