当时佳美集团设立的海水游泳馆、鹿场、健身俱乐部、开设口腔门诊的可行性分析报告，都是刘佳提出构思，具体由孙元宝落实完成。
做可行性研究报告，不仅要求懂得算账，还要懂经营。“要了解新进市场的行业状态，要提出经营模式，还要设计市场促销方式，”孙元宝说，“仅仅会算账是不够的，而且刘总也给机会锻炼我。”
企业新上项目，一方面要投资，另一方面要融资，因此孙元宝投、融资工作一起干。在大连
，佳美的发展曾获得银行的支持。与银行贷款谈判时，刘佳能打造出非常融洽的外部氛围，而孙元宝则从专业上具体落实。
尽管财务工作具体细致，但孙元宝认为，刘佳是个全材，对财务管理也非常精通，因此在刘佳手下干财务工作其实非常轻松，刘佳从来不瞎指挥。
“刘总拍板，我执行。”孙元宝与老板之间的工作分工维持到现在。
最历练孙元宝的，是与刘佳一同承受资金链几尽断裂的压力。
从1995年开始，佳美集团开始收缩战线，其中如何处置银行贷款是财务部门最棘手的问题。孙元宝以真诚的态度，“解决问题”的处事风格，无疑为企业经营营造了很好的外部环境。
“确实，佳美不能及时还贷，是遭遇宏观市场变化，而不是我们把钱挥霍了。”孙元宝说，“我们很坦诚地跟银行讲明情况，并提出解决的方案，也赢得了银行的理解。”
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在刘佳、孙元宝吃到“第10个包子”的时候，他们已经交了数以亿计的学费。“不能说我们前面的9个包子就白吃了。”改变佳美命运的是2000年底的一个集体决定。
“2000年底，我们五名董事会成员在大连国运大厦29层开董事会，会议开得很长，但终于弄清了我们未来的发展方向。”
这个决定就是进京打造口腔门诊连锁事业。
北京新天地
孙元宝形象地把企业多元化形容成“同时追两只兔子”，其结果是一只也追不着。追随刘佳来到北京佳美。孙元宝称，他们当时最大的资本不是现金，而是商业经验。
失败，是前面的9个包子，成功是让人吃饱的第10个包子。“我们那时很明确，就做口腔门诊连锁。”孙元宝认为，佳美目前取得的成功与他们过去的挫折密不可分。
北京的商业体验，是让佳美人酣畅淋漓的。
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