一个最新的例子
Stacie Byars是一个有着十多年IR经验的资深人士，她是Targeted Genetics Corporation（Targeted基因医疗公司）的沟通传播主管，已经在这个大型生物技术公司服务了15个月。她在任职的最初几个月里，确定了公司的主要运作者——谁属于管理团队，什么课题对他们是最重要的。在与CEO和CFO共同对公司进行探讨的三个月过程中，她在董事会中建立起了自己的地位。在探讨的过程中，她寻问自己如何提供更有针对性的信息、如何从管理层和董事会那里获得尽可能多的明确信息、哪些信息对他们来说是更有价值的。
因此，她被邀在下一次的领导层季会中讲述公司股票的情况。这是一个典型的学习促进会，每一位副总裁都会在会上讲述有关他们事务领域里的情况和信息，给员工们提供一个了解公司情况的机会，但是在这之前还从来没有一个沟通传播主管在这个会上交流信息。Byars说，管理层和员工们思考着她所讲述的这些有趣又有价值的信息。“这种面对面的直接交流帮助我得到了信任，”她说。
在那之后，Byars主动给CEO写了一份IR报告，并且建议在下一次的董事会上好好汇报一下情况。CEO同意了Byars的建议，她在董事会上进行了讲演，董事会的文件资料中也加入了IR这个部分。以前，CFO虽然提供了有关财政方面的信息资料，但是却没有包括股价、股东结构或在股票交易活动中的股东变更信息。Byars解释说，在如今这种信息爆炸的环境下，管理者和其他人都不会想去收集更多别的信息或是有关投资者关系方面的信息。但是，如果董事会在听取这些繁多的信息之前先得到了这份IR信息，那么他们就会先注意它并仔细研究它了。
在会议上，Byars说她保证她所讲的这些信息是可靠的、扼要的和最新的。整个报告包括图表在内不过六七页纸，以便读者能够快速消化其中的内容。在她的讲演和报告中，她转回来引用了IR计划，并且论述了她得到的结果以及下个季度她会朝着这个计划的方向去做些什么。
维持IRO的地位
David Olson一年前出任Health Net（健康网）——这个中型规模的健康管理公司的高级沟通传播副总裁。早期，他任高级经理一职，从一开始就负责向CEO汇报情况，同时他也拥有着华尔街的工作经验。两年前，一个新的CFO加入了公司，Olson说自己花了大量时间帮助他学习了解公司内部、外部以及华尔街的情况——“我们如何运作、如何获利，我们的优势和我们的不足。”随着时间的推移，信息的积累，加上Olson作出的大量正确预测，使得这个CFO深信IRO的判断力及洞察力。
“即使在获取自己的席位后，IRO们必须继续去巩固他们的地位，”Olson声称，“我在公司里靠的不是运气，我能维持这个地位有两个原因：第一，我假设自己不了解公司的任何情况；第二，我从华尔街得到公司和竞争对手的反馈信息。”
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Olson给出以下几点建议：
1. 不断地了解公司。就像Olson说的，几乎人人都能看懂资产负债表和收入报表。但是，IRO们必须知道得更多。他们需要知道竞争力、销售额、销售渠道和产品发展，以及市场上发生了什么。Olson说他倾听竞争对手的电话会议和他们在产业会议中的讨论。会后，他将竞争对手的动向报告给自己公司的其他执行者，包括运作和销售方面的人员。然后寻问这些执行人员他们正在做什么。“我总是尽可能多的去了解其他事情，”他说。“比其他人更了解公司，使我更具价值同时也更具理性的挑战力。”
2. 反馈华尔街对公司和竞争对手的反应。CEO和CFO必须了解他们商业运作的来龙去脉，并且IRO正处于这样一个合适的位置向他们提供观点。Olson说，在不久的将来分析师与IRO的接触可能比他们与CEO的接触更为密切。因为他们与IRO非常熟识，所以他们可能会更直接地表达他们所关心的问题。
3. 不论你是一个新上任的IRO，还是一个有着数十年从业经验、已经在管理层中树立起了威信、能够影响决策、并且能够时时提醒管理团队和董事会需要战略性的思考和战略合作伙伴的IRO，身处这个职位都是需要辛苦地付出的，但是这个工作能给IRO和股东们带来好处，因此是值得去做的。
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延伸阅读：
在提出问题的时候找出答案
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在提出问题的时候找出答案
IRO如何成为管理团队中有价值的成员呢？一个方法就是向管理层、同业者、投资集团和其他IRO们提出问题。
根据Partners in Change顾问公司的Dana Gaines Robinson所说的，发展一个战略伙伴关系的鉴定技巧是提出有力问题的能力。“问题影响着人们，”她说。一个客户曾经对她说，“你提供给我们的帮助，就是去回答我们存在的，但是我们自己还不知道的问题。”
提问小贴士：
问开放式的问题。
问指向明确商业目标的问题。
根据George Mason University（乔治梅森大学）组织学习教授Tojo Thatchenkery的观点，即便是当寻找有关重要性或是背景方面的答案时，也要多用“什么”式的提问，少用“为什么”式的提问。他说，“什么”式的问题一般发生在对数据和理解方面的提问中；“为什么”式的问题通常会导致对方情绪化的回答或者是使对方的回答带有防范性。例如寻问，“什么让你相信股东会起某种特定的作用？”可能会产生一些有关认知调查或是对以往经验研究产生的答案，但是如果问，“为什么你认为股东会起某种特定的作用？”这个问题可能会使回答者一时间很难回答，或是对提问者的初衷产生防范性的猜测。
Marriott酒店度假管理公司的Laura Paugh说，对IRO来说提出问题和回答问题一样重要。一个IRO应该向投资集团提出问题。寻问关于竞争力方面的情况——是什么让投资者喜欢竞争对手做的事情？一个产业问题的背后是什么？向分析师和投资者学习可以帮助IRO更好的判断他（她）的公司。
向自己提问也是一个很好的锻炼。根据Dan Sullivan和Catherine Nomura所著的《The Laws of Lifetime Growth》（《生命成长法则》）第10条所讲的“提出的问题总是要比你的答案宽泛。” 或者向在书中展开的法则提出问题。例如我如何能学到经验以外的更多东西？又或者我如何能做的比别人称赞的更好？
好的问题并不只是马上、直接地解决明确的事务上的需求，此外它也是退了一步表达公司或是个人想要达到的总体目标。
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