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「抉择」
整合资源下注房地产业
1998年夏季，商拓广告已经成为一个业务涉及多个行业领域的媒体代理机构。此时，商拓广告总经理王晓瑜也站到了一个分水岭上，思考着企业将往何处去。是继续运作多行业媒体代理“全面开花”？还是专注集中于某一行业“一枝独秀”？
也就是在这一年，中国房地产业发展史上产生了一个重要的分水岭———福利分房制度取消，中国房地产业开始走上开发建设市场化和住房消费货币化的正轨。王晓瑜预感到：今后几年，将是房地产广告业的“原始股”时期。但是，市场永远只能提供机遇，在王晓瑜看来，关键是企业如何抓住市场机遇，真正实现发展战略上的跨越。
针对房地产业的市场变局，王晓瑜做出了一个重要决定：重新整合公司资源，全面向房地产业集中。
「开拓」
向综合广告代理商转变
此时房地产市场刚起步，对传媒资源的占有，将是地产广告业制胜的根本利器，所以，商拓广告公司不仅与当时北京市场上最重要的几个主流传媒《北京青年报》、《精品购物指南》、《北京晚报》、《北京晨报》结成合作伙伴关系，还整合了众多房地产类或关联性媒体，形成了一个具备差异化优势、能够提供全方位服务的专业媒体代理平台。这次调整，使商拓从1995年十几个人的初创阶段到2001年一跃成为服务数百家客户、拥有50多名员工的中型广告公司，公司也从最初拥挤的小工作间搬到了买下的商住公寓里。时隔多年，同行评价说：“敏锐的商业判断力让商拓广告公司抢占了市场先机，抢占了当时最重要的媒体资源。”2000年，开发商已经不满足于单一的平面报广，网络、电台、路牌、公关活动等多种营销手段争鸣。王晓瑜再次调整了企业战略。根据整合营销传播的要求，商拓增加了公关活动部、策划部、创作部，涵盖市场调研、创意设计、后期制作、广告策划、公关活动、媒体代理等业务，从下游贯通到上游，走规模化道路以取得规模效应。由此，商拓从一个媒体代理型公司向综合型广告代理商发展，不过今日，人们对它更多的记忆还是在媒体代理上。
「调整」
绑定战略合作伙伴
2001年后，房地产广告业发生了市场变局。王晓瑜回忆道：“当时市场上的媒体代理型广告公司越来越多，大家都在拼价格，而媒体是越来越透明，拼价格很不明智。”意识到在新竞争环境下，这种经营模式的风险性和低利润化后，商拓主动放弃了依靠主流大众媒体作综合代理的主营业务，转而与高端财经媒体《经济观察报》结成战略合作伙伴，成为《经济观察报》在国内房地产业的独家代理商。
“当时《经济观察报》是新兴传媒，还未被大家所认可，加上又是全国性的，而房地产市场是区域性的，因此它的地产广告业务并不被大家看好。我们则看中了大型地产商全国性发展的趋势，另外公司也不想在低端拼价格，想在高端全国化，因此选择了《经济观察报》。”而今，王晓瑜在评价这次转型时这样说：“第二次战略转型是成功的，通过第二次转型，商拓发展成了一家拥有一百多名员工的综合型广告公司。
见证者说
“广告公司定位更加明确”
红石广告总经理 屠红兵
1998年左右，北京市场上房地产广告媒体还没有几家，《精品购物指南》率先创办了地产版，开展媒体的地产营销，出现了铜板纸和其他印刷精美的广告。印刷的突破在很大程度上带动了广告，开发商得到了一个能较好展示效果图的载体。
此前我做过蓝鹰大厦的广告，当时是黑白版，印刷质量比较差，我们提供的一个片子本来是晚霞中楼的影子，但最后印出来却是漆黑一片，什么都看不见，结果客户拒付了这期广告费。而1998年整体印刷质量的提高，增强了客户的投放信心。
这是地产广告投放的第一拨，《精品购物指南》最火，2000年《北京青年报》也火起来了。我们和《精品购物指南》合作很好，1998年占到了其广告份额的40%，投放量非常大，后来又和其他媒体合作，比如与《北京青年报》也有了很好的合作关系。广告公司的成长更多依赖于媒体和市场的发展。随着媒体地产广告的扩张，红石得到了迅速发展，广告费从十几万增长到一个亿。
2001年，广告公司的定位越来越清晰，两种格局基本上确定下来，一类是像瑞德、红鹤、揽胜那样的全案创意型公司，另一类就是像红石、商拓这样重心偏向媒体购买的公司，以广告发布为主。
经典案例
拼点概念
1996年，红石把流通行业中的差价用到地产广告业，首先提出“拼点”的概念，给客户打折即返还一部分代理费。
这种优惠方式吸引了大批的客户，“拼点”公司能帮客户省钱让其觉得物有所值，当时红石对国营公司的挑战取得了成功。
独家代理
商拓成为《经济观察报》在国内房地产广告的独家代理商后，不仅致力于广告发布，还与其合办了多项活动。
其中，“中国蓝筹地产年度评选”立足于全国大市场，勾画出中国优秀地产企业的蓝筹概念。
案名叫响
红鹤成功的案名设计之一是2003年的“CLASS———建于果岭上的上层建筑”，从项目开始拿地就参与其中。这个位于望京的项目精确瞄准高尔夫阶层，在市场上赢得了“三好”，产品好、名声好、卖得好。
本版采写：本报记者叶保秀
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